Dienstag, 25. September 2018

Führungskräfteentwicklung im Qualitätsmanagement


In Zeiten hoher Qualitätsansprüche lohnt es sich mal etwas genauer hinter die Fassade erfolgreicher Unternehmen, sowie deren Führungskräfte zu schauen, um erwünschte Skills, auch  Führungs- und Kommunikationskompetenzen besser beurteilen zu können.
Umso erschreckender ist die Tatsache, dass hier leider allzu oft Theorie über Praxis steht und von erlernten wertvollen Soft und Hard Skills auf weiten Strecken nur unzureichend oder unflexibel Gebrauch gemacht wird.

Das Beispiel „Effenberg“ – Trainer mit Führungsschwächen?

„Wissen ist Macht, aber Macht noch lange nicht Wissen…“. Dies gilt fürs Fußballfeld ebenso wie fürs Unternehmen. Will sagen: Erfahrungswerte, Fachwissen, Kompetenz und Titel reichen bei weitem nicht aus, um in einer Führungsposition seinen Mann oder seine Frau stehen zu können. Schließlich trägt man gerade in den „oberen Reihen“ Verantwortung – Verantwortung für das Unternehmen und — damit sich nachhaltiger Erfolg einstellt — für die Mitarbeiter, für sein ganzes Team. Wenn ich als angesehener Teamchef betrunken durch die Gegend kurve und zudem nicht fähig bin, einem provokantem Spieler seine Grenzen aufzuweisen – agiere ich dann noch als gutes Vorbild, oder eher nur als  prominenter Zeitgenosse ohne Rückgrat und Richtung? Dabei kommt es gerade bei Führungskräften auf eine konstant positive Vorbildfunktion und gegenseitigen Respekt an! Wie will ich führen, wenn ich in manchen Situationen eigentlich selbst Führung bräuchte? Ein Rudelwolf ist so lange ein guter Führer, bis er eines Nachts einem Wolf aus dem Rudel das plötzliche Aufstehen und Fressen gehen erlaubt. Unter Wölfen ein absolutes No-Go!

Führung bedeutet, den Ball nicht selbstsüchtig an sich zu reißen, sondern den Ball jedem einzelnen Spieler auf dem Feld geschickt, gewollt und präzise zuzuspielen. Und mehr noch: Bei diesem Austausch sind geschärfte Sinne und Einfühlungsvermögen dringend erforderlich, um die sogenannten „Hidden Skills“ der gesamten Mannschaft zu entdecken, freizulegen und anschließend gemeinsam auszubauen. Führungskräfte sind aufgerufen, sich im Team zu integrieren, den Überblick zu bewahren und das gemeinschaftliche (Unternehmens-) Ziel niemals aus den Augen zu verlieren. Wenn ich selbst das Tor gerade mal nicht treffen kann, dann doch bestimmt ein anderer.

Und selbstverliebte Attitüden, wie zum Beispiel: „Ich habe mein Abitur mit eins gemacht und mein Studium erfolgreich absolviert. Auch habe ich als Mitarbeiter in dem einen oder anderen Unternehmen bereits Pluspunkte gesammelt“ sind recht ungeschickt formuliert und treffen wahrlich nicht im geringsten den eigentlichen Kern der Sache. Denn das gesamte Unternehmen wächst mit seinen Aufgaben und gerade Sie als Führungskraft sollten einheitlich mitwachsen und klar strukturierte Zeichen setzen!

Anhang zu den oben erwähnten „Must haves“ für Führungskräfte im QM

Jeder Unternehmer weiß um die Wichtigkeit von  „Soft Skills“, auch soziale Kompetenz genannt. Einige Soft Skills wurden uns sozusagen in die Wiege gelegt (wie zum Beispiel emotionale Intelligenz oder Mitmenschlichkeit). Andere wiederum gilt es zu (er-) lernen und zu trainieren. Hier kommt schnell die Frage auf: können bestimmte Soft Skills überhaupt antrainiert, „nachträglich“ vertieft, verbessert und verinnerlicht werden? Die Antwort lautet: „Ja“! Tatsächlich besteht die Möglichkeit, fehlende „Puzzleteile“ in unser bestehendes Soft Skills-Gefüge gekonnt einzufügen, um unsere soziale Kompetenz vorteilhaft zu steigern.
Solch ein intensives Training beginnt mit der persönlichen, ehrlichen Selbsteinschätzung. Wo stehe ich? Wer bin ich? Was kann ich und was möchte ich erreichen? Hier hilft eine Potenzialanalyse, unsere Soft Skills zu testen, auch nachhaltig aufzudecken. Unterstützend empfehlen Experten das Studieren von Büchern, welche sich intensiv mit der genannten Thematik befassen. Das Aufbauen von Grundlagenwissen steht unmittelbar im Vordergrund, denn nur wer versteht, um was es präzise geht, weiß die soziale Kompetenz in der Praxis (selbst-) bewusst umzusetzen. Weiterführende Seminare, Lehrgänge, auch individuelles Coaching stärken unsere bereits vorhandenen Soft Skills und sind stützende Pfeiler des gesamten sozialen Kompetenzbereiches, welcher sich natürlich gerade auch auf unseren Alltag übertragen lässt. Einmal richtig antrainiert und vertieft, blüht die teilweise schon leicht angestaubte Kommunikation innerhalb des Unternehmens regelrecht auf. Mitarbeiter und Führenskräfte lernen ihre neuen Stärken achtsam, vorausschauend und positiv kritisch anzuwenden. Dies hat ein gestärktes innerbetriebliches Miteinander zur Folge, welches dem Unternehmen insgesamt letztlich zu mehr Erfolg, Ehre und Zufriedenheit verhelfen wird. Oder anders ausgedrückt: gezieltes Soft Skill -Training gebärt motivierte Mitarbeiter, stärkt den Teamgeist und gewährt vielfach eine wesentlich bessere Qualitätsfokussierung. Gesteckte Unternehmensziele werden oft leichter (Gemeinschaftsgefühl) erreicht, die Begeisterung für die Arbeit, auch die Bereitschaft für eine gemeinschaftliche Ideenentwicklung steigt rapide an.

Führungskräften im Qualitätsmanagement sollte bewusst sein, dass sich mit fehlender Sozialkompetenz kein Blumentopf und erst recht kein Rennen gewinnen lassen. Gerade Sie sollten Ihre Vorbildfunktion wahrnehmen und gemeinsam mit den Mitarbeitern Soft Skills trainieren und praktizieren. Das macht Sinn und riesig viel Spaß, denn jeder einzelne kann durch diese empathische Maßnahme – beruflich und privat — nur gewinnen.

Es sollte sich gut anfühlen. Da stimmen Sie mir doch zu? Dann legen Sie mal los: auf zu neuen Ufern – und nehmen Sie Ihr ganzes Team bitte gleich mit!

Dienstag, 11. September 2018

Die Fehler und das Running System




Ups – ein Fehler. Kennen Sie das? Natürlich, ist jedem von uns schon unzählige Male passiert. Da sind höchstens Jesus und der Papst außen vor. Und jetzt? Hat´s jemand mitgekriegt? Nein? Also schnell unter den Teppich kehren. So reagieren die Meisten auf Fehler. Das ist menschlich. Aber muss das so sein? Was wäre nötig, damit SIE anders reagieren? Was würde SIE dazu bringen, Fehler offen zu kommunizieren? Wie schafft man im Unternehmen eine Kultur, die es ermöglicht, dass alle aus eigenen Fehlern und denen der Anderen lernen können? Nun, den Anfang könnte das Streichen des unumstößlichen Satzes ‚Never change a Running System‘ machen. Denn wenn laufende Systeme nicht ständig und stetig aufs Neue überprüft und optimiert werden, schleichen sich nach und nach Fehler ein. Immer.

Fehlergewichtung
Fehler ist nicht gleich Fehler. Wenn ein Arzt einen Kunstfehler begeht, sind die Konsequenzen meist tausend Mal schlimmer als bei einer Sekretärin. Im Unternehmen muss man aber auch die kleinen Fehler von Mitarbeitern in eher unbedeutenden Positionen in die Gesamtbilanz miteinbeziehen. Die Masse macht´s. Deshalb kann eine offene Fehlerkultur ungeahnte Auswirkungen auf den Unternehmensprofit haben. Es geht darum, den Gesamtprozess im Auge zu haben, ohne dabei die einzelnen kleinen Prozesschen zu vernachlässigen. Die sind nämlich dafür zuständig, den Gesamtprozess am Laufen zu halten. So wie in einer Maschine jedes noch so kleine Zahnrädchen seinen Beitrag zur Gesamtfunktionalität leistet. Bricht am kleinsten Rädchen des Regelkreises auch nur ein Zahn ab, stört das den Gesamtprozess. Immer.

Prophylaxe als Dauerschleife
Wenn die Prophylaxe zur Selbstverständlichkeit wird und quasi als Dauerschleife mitläuft, können Fehler zwar auch nicht hundertprozentig vermieden, aber höchstmöglich reduziert werden. Dafür gibt es gut funktionierende Instrumente, die leider immer noch viel zu wenig zum Einsatz kommen. Weil sich ein gesundes Fehlerbewusstsein und eine offene Fehlerkultur einfach nicht überall durchsetzen wollen. Denn dazu würde ja gehören, dass von der Putzfrau bis zum Oberboss jeder seine Fehler zugeben müsste. Das scheitert nicht in erster Linie an der Putzfrau.

Späte Einsicht ist besser als gar keine
Die Einsicht in die Notwendigkeit der kontinuierlichen Verbesserung kam bei manchen Wirtschaftsexperten schon früh. Wenn in Ihrem Unternehmen die Running Systems noch immer unberührt bleiben, solange sie nur irgendwie funktionieren, gehören Sie nicht zu den Blitzmerkern. Eher zur Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Fraktion. Macht nix, denn auch mit einer späten Einsicht können Sie Ihre Prozesse noch optimieren. Wenn sie denn kommt. Dem Wirtschaftsberater William Edward Deming kam sie bereits nach dem Zweiten Weltkrieg. Der Deming-Kreis, nach den Anfangsbuchstaben seiner Einzelschritte auch PDCA-Zyklus genannt, wurde damals erfunden und ist bis heute eine erfolgreiche Methode in Sachen kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Unter anderem mit seiner Hilfe steuerte der Wirtschaftsberater den Wiederaufbau der japanischen Wirtschaft. Mit großem Erfolg, wie man heute weiß. Und auch für deutsche Manager ist es noch nicht zu spät, sich diesen Erfolg für das eigene Unternehmen zunutze zu machen. Noch längeres Warten ist in diesem Fall allerdings die kontraproduktivste aller möglichen Lösungen.

PDCA – Probleme lösen in vier Schritten
Verbessern heißt Probleme lösen durch Veränderung. Und daran lernen und wachsen. Wer stets an den relevanten Stellschrauben seines Unternehmens so dreht, dass sein Running System noch besser läuft als vorher, ist seinen Konkurrenten immer einen kleinen Schritt voraus. Vielleicht sogar einmal den alles entscheidenden Schritt.

Demings Motto lautete ‚Always touch a running system‘. Mit seinem Kreismodell gab er den Unternehmen eine Methode an die Hand, seine Idee von einer verbesserungsorientierten Organisation in die Realität umzusetzen. Der Lernprozess gründet darauf, den Status quo ständig in Frage zu stellen. Dafür sollten die vier Schritte Plan, Do, Check und Act wie in einem Kreislauf immer wieder aufs Neue zur Anwendung kommen. Demings Ziel war eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung durch Standardisierung mittels PDCA-Zyklus. Ein Kreislauf, der nie zum Stillstand kommen und standardmäßig fast wie ein Perpetuum mobile funktionieren sollte. Denn das ‚Always‘ in seinem Motto hat Deming durchaus wörtlich gemeint. Sein Kreis ist die Grundlage der kontinuierlichen Verbesserung der japanischen Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg. Sie kennen das Ergebnis dieser Entwicklung. In Japan selbst ist die Erfolgsgeschichte unter dem Begriff ‚Kaizen‘ noch heute in aller Munde.

Der Teppich hat ausgedient
Wenn Sie für Ihr Unternehmen eine ähnliche Erfolgsgeschichte im Sinn haben, sollten Sie den Teppich, unter den die Fehler bisher gekehrt wurden, jetzt entsorgen. Vielleicht heben Sie sich ein kleines Stückchen davon auf und hängen dieses gerahmt als Mahnung über Ihren Schreibtisch. Darüber können Sie die Buchstaben PDCA schreiben, die das wuchtige Dekorationsobjekt nun ersetzen sollen. Denn wenn Sie Ihre Running Systems bisher unangetastet laufen ließen, dann musste der Teppich immense Ausmaße haben. Und die Systeme rannten mehr schlecht als recht. Stimmt´s?!

Wenn Sie sich nun die Kaizen-Philosophie der ewigen Veränderung zu eigen gemacht haben, werden in Ihrem Unternehmen Fehler bereits in der Planungsphase erkannt. Die Lösung des Problems beginnt also bereits mit dem ersten Buchstaben P wie Plan. Die alles entscheidende Frage dieses Stadiums lautet: Wie kommt der Sand in mein Unternehmensgetriebe? Denn dass da Sand ist, haben Sie beim Anheben des Teppichs nur allzu deutlich gesehen. Wo genau ist der und wie kommt der dahin? An dieser Stelle blieb es bisher beim Fragezeichen. Jetzt beginnt mit dem PDCA-Zyklus das Zeitalter der Ist-Analyse mit dem Ziel, bestmöglich den erklärten Sollzustand zu erreichen und dann aufrecht zu erhalten.

Eine richtige Entscheidung kann nur getroffen werden, wenn allen Beteiligten die relevanten Fakten bekannt sind. Aber auch bei noch so präziser Ist-Analyse gibt es immer mehrere mögliche Wege zum Sollzustand. Vielleicht sogar mehrere gangbare Wege. Aber welcher mag der beste sein? Um das herauszufinden, können Sie nun eine Münze werfen und dann die Entscheidung treffen. Besser wäre es jedoch, verschiedene Möglichkeiten auszutesten, um die wirklich und wahrhaftig beste herauszufinden. Das geschieht in der Anwendung des Deming-Kreises beim zweiten Buchstaben D wie Do. Jetzt wird gehandelt.

Wie aber beurteilt man, welcher Weg der richtige war? Das geht nicht ohne präzises Messen und akribisches Überwachen. Diese Vokabeln verursachen bei vielen praktisch veranlagten Unternehmensbossen schon gleich ein leichtes Stirnrunzeln. Dazu hat Ihnen der gute alte Lord Kelvin etwas zu sagen. Sein Satz ‚Was man nicht messen kann, kann man auch nicht verbessern‘ gilt uneingeschränkt und dürfte auch dem praktisch orientierten Manager vorbehaltlos einleuchten. Deshalb kommen wir nun zum dritten Buchstaben C wie Check, der klären soll, ob das erklärte Ziel mit einem der möglichen Wege auch tatsächlich erreicht werden konnte.

Nach dem Checkup steht in diesem Fall das A als letzter Buchstabe des Deming-Alphabets für Act. Jetzt heißt es, die beste Praxis anzuwenden und zu standardisieren. Denn Standards erleichtern nicht nur das Leben, sie vermeiden auch Fehler. Womit wir wieder ganz am Anfang wären. Ups – ein Fehler. Und der Teppich ist nicht mehr da. Egal, ob keiner guckt, jetzt ist jeder am Prozess beteiligte Mitarbeiter verantwortlich eingebunden in den Optimierungszyklus. Und kennt seinen standardisierten Handlungsablauf im Fehlerfall. Ups – so einfach ist Fehlervermeidung? Denken Sie an die japanische Erfolgsgeschichte. Toyota wurde auch nicht in einem Tag zum Weltkonzern. Aber heute ist es einer.

Montag, 10. September 2018

1,2,3 – Fehlerfrei … ?




Stellen Sie sich folgende Situation vor: In einem kleinen, aber feinen Restaurant gehen die Umsätze zurück, die Gäste sind nicht mehr so zufrieden wie vorher. Wie konnte es dazu nur kommen? Der Wirt ist ratlos. Hatte er doch stets eine regelrechte Fangemeinde an Stammkundschaft, die sein Restaurant zu frequentieren pflegte. Hätte er frühzeitig etwas genauer hingesehen, wäre es dabei auch geblieben. Aber der Restaurantbesitzer war selbst kein Koch und überließ die Küche deshalb treuherzig dem dortigen Personal. Kontrolle durch den Chef höchstselbst? Fehlanzeige. Dadurch konnte das Verhängnis unbemerkt seinen Lauf nehmen. Es begann ganz harmlos. Der Küchenchef hatte sich verliebt. Wie man weiß, neigen verliebte Köche ja zu übermäßigem Salzeinsatz. Und genau das passierte auch diesem Galan. Eigentlich gar nicht schlimm, wenn man es rechtzeitig bemerkt. Nun war der Koch aber mit seinen Gedanken eher bei der Geliebten als bei der Zubereitung der Gerichte. Er versäumte es also, sorgfältig abzuschmecken und die überwürzten Speisen verließen die Küche ungeprüft. Der Fehler machte sich erst beim Gast bemerkbar. Zu allem Übel verhallten auch die Reklamationen der Gäste ungehört, weil der Wirt allzu oft abwesend war. Das Bedienungspersonal gab diese lieber nicht an den zu cholerischen Ausbrüchen neigenden Chef weiter und war eigentlich ganz froh darüber, dass dieser die sich häufenden Fehler erst gar nicht mitbekam. Genauso verhielt sich auch das Küchenpersonal, wenn die noch halbgefüllten Teller zurückkamen. Ein lebendiges Beispiel an gescheiterter Qualitätssicherung.

Die Sache mit den Fehlern
Überall da, wo Menschen an Prozessen, gleich welcher Art, beteiligt sind, passieren Fehler. Man kann viel dafür tun, Fehler möglichst zu vermeiden, ganz verhindern wird man sie niemals können. Umso wichtiger ist der Umgang mit bereits geschehenen Fehlern. Im schlimmsten Fall läuft es so wie in dem oben geschilderten Beispiel. Der Fehler tritt erst beim Endkunden zutage. Der Wirt hätte das mit Leichtigkeit verhindern können, sogar ohne einen Qualitätsbeauftragten einzustellen. Durch einfache Kontrolle. Wäre er stets anwesend gewesen und hätte dann und wann probiert, was da so aus seiner Küche kam, dann hätte er umgehend eingreifen und Schlimmeres verhindern können. Der Gast hätte erst gar nicht bemerkt, dass im Hintergrund ein Fehler passiert war. Wenn der Wirt dann im weiteren Verlauf dem verliebten Koch ein bisschen über die Schulter geschaut hätte, dann wäre das Problem auch schon gelöst gewesen. So einfach haben es natürlich die Unternehmer nicht, welche einen Produktions- oder Dienstleistungsbetrieb mit vielen Angestellten und komplizierten Abläufen zu leiten haben. Das Prinzip jedoch ist exakt dasselbe.

Vertrauen ist genauso wichtig wie Kontrolle
Lenin soll einmal gesagt haben ‚Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser‘. Er mag ja in gewissem Sinne durchaus Recht gehabt haben, aber von Qualitätsmanagement hatte Lenin natürlich keine Ahnung. Wenn wir noch einmal den Wirt betrachten, wird das deutlich. Denn auch wenn die Kontrolle durch ihn selbst das Problem im Handumdrehen hätte lösen können – der Chef kann nicht immer und überall sein und alles in Eigenregie kontrollieren. Er ist darauf angewiesen, seinen Mitarbeitern vertrauen zu können. Ist der Chef nicht vor Ort, müssen diese genauso akribisch die Vorgänge im Betrieb kontrollieren, wie er es selbst auch tun würde. Bei dem besagten Restaurantbesitzer müsste man hier über Führungsqualitäten reden, aber das ist ein anderes Thema. Der Unternehmer jedenfalls braucht Leute, auf die er sich verlassen kann. Die theoretisch etwas von Qualitätsmanagement verstehen und dieses Wissen in der Praxis auch umsetzen.

Allein auf weitem Posten
Unser Wirt war allein auf weitem Posten, hatte sich das aber natürlich selbst zuzuschreiben. Zum Glück muss kein Unternehmer dieses Schicksal teilen, ob er nun ein kleines Restaurant oder einen Konzern leitet. Der Restaurantbesitzer kann natürlich noch viel selbst in die Hand nehmen, wo der Unternehmer schon bald an seine Grenzen stößt. Denn ob er nun produziert oder Dienstleistungen anbietet – je größer der Betrieb, je mehr Mitarbeiter an den Arbeitsprozessen beteiligt sind, desto besser muss der oberste Chef delegieren können. Zum Glück stehen ihm und seinen Mitarbeitern viele Methoden und Tools in Sachen Qualitätsmanagement zur Verfügung. Er steht also nicht allein auf weitem Posten, wenn es darum geht, Fehler zu vermeiden, beziehungsweise optimal mit begangenen Fehlern umzugehen. Wenn er sich denn selbst ausreichend mit dem Metier Qualitätsmanagement befasst hat. Sonst kann es ihm allzu schnell wie dem Wirt ergehen. Fehler werden sich erst am ausgelieferten Produkt zeigen, oder bei der Ausführung einer Dienstleistung auftreten. Und die Kunden werden zur Konkurrenz überlaufen. Selbst schuld.

Technik und Manpower als Team
Qualitätsmanagement ist ein weites Feld. Erfolgreiche Fehlervermeidung profitiert einerseits von bestens ausgebildetem Fachpersonal, dass versiert im Beackern aller Aspekte dieses Feldes ist. Andererseits braucht es technische Hilfsmittel, um eine optimale Qualitätssicherung auf die Beine zu stellen. Dadurch werden Prozesse erleichtert und beschleunigt. Eine QM-Software wie CAQ kann dem Qualitätsmanager gute Dienste bei der Bewältigung seiner vielfältigen Aufgaben leisten. Sie hilft dem menschlichen Personal, eine effektive und flexible Prüfplanung auf die Beine zu stellen. Auch die Prüfdatenerfassung, Auswertung und Analyse kann als Teamleistung von Mensch und Maschine erbracht werden. Zu einem ganzheitlichen Qualitätsmanagement gehören natürlich aber auch Dinge wie beispielsweise SPC, Regelkarten, CAD, Wareneingangsprüfungen oder Endprüfungen. Alles Themen, bei denen CAQ die Qualitätsverantwortlichen unterstützen kann. Die Software erleichtert die Umsetzung der Schlüsselforderungen, welche Regelwerke wie die Norm ISO 9001 einfordern. Dem einfachen Wirt stehen nur seine Augen und Geschmackssensoren zur Verfügung. Im Unternehmen gibt es eine Vielzahl an unterstützenden Hilfsmöglichkeiten, die der größtmöglichen Qualität von Produkten und Dienstleistungen dienen. Warum also sollte ein Unternehmer das ignorieren und auf ein erfolgreiches Qualitätsmanagement verzichten? Nun, wahrscheinlich aus den gleichen Gründen wie unser altbekannter Restaurantbesitzer. Denn leider kommt es in den größten Unternehmen genauso oft vor wie in den kleinsten Kaschemmen, dass der Qualität viel zu wenig Beachtung geschenkt wird. Auf Kosten des wirtschaftlichen Erfolges.

Ran an den Rechner
Das Stichwort Digitalisierung ist heutzutage ja in aller Munde, leider hat es den Weg in die deutsche Unternehmensrealität bei weitem noch nicht überall geschafft. Aber auch das ist ein anderes Thema. In Bezug auf die Fehlervermeidung kann ein modernes Unternehmen heute auf rechnergestützte Qualitätssicherung eigentlich gar nicht mehr verzichten. Eigentlich. Anscheinend ist die Erkenntnis, dass bestmögliche Qualität und wirtschaftlicher Erfolg nicht ohne einander existieren können, aber auch noch nicht in allen Unternehmerhirnen angekommen. Sonst müssten die Möglichkeiten des Computers als Unterstützer in Sachen Qualitätsmanagement doch schon viel weiter verbreitet sein. In allen Sparten und sämtlichen Unternehmensgrößen. Denn das CAQ-System ist individuell an die jeweiligen Unternehmensbedürfnisse anpassbar. Durch seinen modularen Aufbau ist es beliebig erweiterbar und kann bis ins Detail auf örtliche Gegebenheiten abgestimmt werden. Ohne den Rechner und eine spezielle Software zu Hilfe zu nehmen kann heute kein wirklich effizientes Qualitätsmanagement mehr aufgebaut werden, das den Anforderungen der digitalen Zukunft entsprechen würde. Machen Sie es also nicht wie der Wirt, warten Sie nicht auf äußere Zeichen, die den wirtschaftlichen Abschwung ankündigen, wenn es bereits zu spät ist. Nutzen Sie den digitalen Baukasten und stellen Sie sich eine individuelle Software-Lösung aus passenden Modulen zusammen, die Ihren maßgeschneiderten Anforderungen genügen. Alles andere wäre fahrlässige Zukunftsignoranz mit Folgen, die Sie im ersten Abschnitt nachlesen können. Kein Unternehmer kommt heute mehr drum herum, die digitale Herausforderung anzunehmen. Schon gar nicht im Bereich der Qualitätssicherung. Aber wenn das nichts wird, dann werden Sie halt Wirt.

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